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L’attività di controllo nella pianificazione commerciale
22/06/2016

L’attività di controllo nella pianificazione commercialeUna delle principali funzioni del sales manager è quella di esercitare un controllo sulle prestazioni e le attività che rientrano nella sua sfera di responsabilità, per accertarsi che le azioni svolte e risultati ottenuti siano coerenti e conformi a piani, programmi e politiche dell’azienda. Prima di poter sviluppare e attuare dei controlli è essenziale identificare i campi da cui ci si aspettano risultati chiave e fissare degli standard di prestazione in confronto ai quali sia poi possibile misurare produttività e attività.

Il controllo delle vendite è in grado di assicurare il continuo diretto contatto con il mercato e con la domanda, di correggere eventuali interventi, di aggiornarli alle nuove esigenze derivate dagli andamenti di mercato o di qualche area in particolare, dal comportamento della concorrenza, dalle richieste dei clienti in continuo mutamento.

Mira al raggiungimento di due finalità fondamentali da presidiare per ottenere il miglior risultato dal punto di vista del controllo dello stato di avanzamento delle attività: l’analisi degli scostamenti (rispetto agli obiettivi previsti con la valutazione delle cause che li hanno determinati) e la verifica dell’azione di vendita (dall’analisi dei prospect allo sviluppo dei contatti commerciali fino alla pianificazione delle visite).

L’azione di controllo può divenire un elemento strategico di primaria importanza nel processo di vendita in quanto è in grado di assicurare con il suo intervento un momento costante di verifica, oltre ad essere un elemento indiscusso di differenziazione dell’impresa nella battaglia competitiva: chi meglio sa controllare, meglio riuscirà ad applicare e quindi a concretizzare le strategie di vendita.

La finalità principale che si prefigge l’azione di controllo sulle attività di vendita è quella di confrontare gli obiettivi prestabiliti con i risultati raggiunti in un certo periodo così da apportare gli opportuni rimedi all’eventuale mancato raggiungimento.

Concretamente il controllo delle vendite terrà sotto esame una serie di dati che indicheranno il loro positivo o negativo andamento, in particolare:

• i risultati ottenuti in termini di fatturato complessivo, quote, coperture territoriali, numero clienti, acquisizione clienti nuovi, perdita clienti, fatturato di specifici prodotti, resi e storni, margini lordi di contribuzione (utile lordo su fatturato, utile lordo per cliente, utile lordo per visita, utile lordo per ordine);

• il rendimento della forza vendite (visite ai clienti, ordini acquisiti, acquisizione nuovi clienti, tempi impiegati);

• i costi diretti di vendita (stipendi, provvigioni, incentivi, relativi oneri, spese di trasporto, vitto, alloggio, costo visita cliente, costo ordine, costo nuovo cliente);

• il margine netto di contribuzione (per cliente, per visita, per ordine, per canale distributivo, per zona);

• l’efficacia delle iniziative promozionali a supporto delle vendite (incrementi/decrementi del fatturato correlati a specifiche iniziative sviluppate).

All’interno della valutazione del rendimento della forza vendita è importante comprendere l’efficacia di scelte strategiche relative al rapporto con i collaboratori che lavoreranno sul territorio.

Vediamo in questo esempio la valutazione comparativa dei risultati di vendita fra un agente plurimandatario e un venditore dipendente in due zone di mercato diverse. Il primo segue l’Emilia Romagna come si vede nella tabella/grafico successivo, dove vengono illustrati il numero di clienti per provincia con il relativo fatturato generato.

L’attività di controllo nella pianificazione commerciale

A prima vista sembra che sull’area sia stato fatto un buon lavoro in termini di sviluppo (il n. di clienti complessivo è aumentato così come, in modo ancor più consistente, il fatturato), ma se consideriamo la copertura dell’area la valutazione non sarà più positiva (come si evince dalla geolocalizzazione dei dati di vendita nella cartina successiva).

L’attività di controllo nella pianificazione commerciale

La visualizzazione del dato sulla mappa ci consente di cogliere immediatamente l’area di copertura principale dell’agente (e soprattutto dove abita!). E’ chiaro che su altre province ci potrebbe essere maggiore concorrenza o minor presenza storica dell’azienda ma probabilmente la principale motivazione è che nelle zone più lontane i clienti vengono ricercati e visitati meno. Vediamo ora invece con la stessa modalità di rappresentazione il Veneto che nell’esempio analizzato era seguito da un venditore diretto.

L’attività di controllo nella pianificazione commerciale

La performance dell’area è nettamente superiore sia in termini di numerosità della clientela che di ricavi complessivi. Un venditore diretto stipendiato genera un costo fisso, mentre un plurimandatario di norma lavora a provvigione (per entrambi, a raggiungimento dei target di vendita vengono poi elargiti ulteriori premi). Questo determina una situazione di maggior rischio nel primo caso ma se i risultati ottenuti lo giustificassero, in termini di copertura territoriale non ci sarebbe paragone come ben evidenziato nella mappa. La scelta rimane un trade-off di costo/efficacia che occorre fare in ogni area geografica per ottenere il miglior risultato possibile sul fronte dell’efficacia della pianificazione commerciale.

Daniele Rimini

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