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L’importanza della pianificazione commerciale in tempo di crisi
22/06/2016

L’importanza della pianificazione commerciale in tempo di crisiQuando si trattano temi rivolti allo sviluppo delle politiche commerciali in un momento come quello attuale, occorre partire dal mercato e trovare in esso gli elementi che permettono all’azienda di “proteggere” il suo vantaggio competitivo e ripensare un ruolo coerente la sua attività commerciale. Le turbolenze attuali sui mercati stanno determinando grandi difficoltà nell’accessibilità alle risorse e nella presenza sempre più rilevante di una pluralità di concorrenti, sempre più aggressivi, prima sconosciuta.

In tempo di crisi sono premiate le capacità di anticipare i cambiamenti delle esigenze e di individuare le esigenze latenti, ancora prima della concorrenza. Ecco, allora, che nei mercati con queste nuove caratteristiche l’elemento chiave per costruire il proprio vantaggio competitivo risiede nella capacità dell’organizzazione aziendale di comprenderle, anticiparle e utilizzarle.

Certamente quando la velocità dei cambiamenti imprevisti è forte, il tempo che occorre dedicare alla raccolta delle informazioni e all’elaborazione di una ben ponderata risposta è troppo breve. La risposta può risultare, quindi, insufficiente sia a proteggersi dalla minaccia sia a cogliere l’opportunità. Questa situazione va a creare un apparente paradosso che però si può scardinare modificando l’approccio al mercato: l’azienda deve saper progettare e pianificare le azioni che possono essere realizzate nel breve periodo, mentre le informazioni arrivano. Certo, all’inizio il fabbisogno informativo non sarà completamente soddisfatto, quindi le risposte dell’organizzazione saranno necessariamente poco limpide. Man mano però che le informazioni diventano più precise, altrettanto farà la risposta. Su questo sfondo complesso, prende corpo il ruolo strategico dei nuovi “venditori”: i soggetti che mentre sviluppano il business, offrono all’organizzazione l’opportunità di comprendere, anticipare e rispondere a tutte le nuove discontinuità.

D’altra parte chi meglio della forza vendita è nelle condizioni di saper anticipare i cambiamenti delle esigenze dei clienti, oppure di saperne individuare le esigenze latenti? E la professione commerciale è un mestiere che non si può esercitare da “dipendenti”. Perché il venditore possa muoversi in autonomia, prendere l’iniziativa e trattare con i clienti sentendosi libero di decidere fin dove si può spingere nella trattativa, c’è bisogno che la direzione definisca obiettivi chiari e specifici, regole, strategie, priorità e su questi attui poi delle azioni mirate ed efficaci di condivisione con le persone che compongono la rete stessa. Il cambiamento dello stile direttivo del Sales Management diventa così un aspetto fondamentale nell’attuale ambiente di lavoro. L’attività sul campo evidenzia tutti i giorni una stretta relazione tra lo stile e l’atteggiamento direzionale e il lavoro delle risorse dell’area vendita. In particolare si pone l’accento sull’influenza che il comportamento dei manager e l’autonomia di lavoro possono avere sulla soddisfazione lavorativa percepita dalla forza vendita. Dalla nostra esperienza possiamo dire che quando un venditore fallisce i casi sono due: è stata scelta la persona sbagliata oppure è stata gestita male. Lo stimolo ad un elevato coinvolgimento lavorativo può sicuramente sortire un effetto positivo sul “working hard” ovvero sul lavorare con grosso impegno in termini di quantità di ore lavorative, contatti effettuati, ordini portati a casa. Ciò è meno efficace in relazione all’attitudine a lavorare “in maniera intelligente” (working smart), ovvero a perfezionare una serie di altre attività connesse con la vendita, che contribuiscono a sviluppare relazioni durature e profittevoli con i clienti. Per migliorare entrambi gli atteggiamenti lavorativi della forza vendita occorre una forte attenzione alla gestione delle relazioni che si instaurano all’interno del proprio team. Leadership e coaching, rappresentano, pertanto, componenti fortemente critiche nella gestione delle vendite. Al manager, al cui ruolo afferivano, appunto, prevalentemente compiti di supervisione, monitoraggio dei risultati, valutazioni di performance, oggi si chiede di utilizzare uno stile di direzione orientato alla comunicazione più che al controllo, al coinvolgimento della forza vendita più che al comando. E per fa questo servono caratteristiche da leader: capacità d’ascolto, empatia, consapevolezza, capacità di persuasione, dedizione, capacità di previsione, vocazione alla crescita delle persone, capacità di creare gruppo. Un sales manager deve costruire il budget a partire dalle potenzialità di mercato, dall’ascolto delle esigenze dei propri collaboratori, dalla negoziazione con la Direzione, per poi far accettare e condividere quanto deciso. A questo punto di partenza irrinunciabile il responsabile deve far seguire una pianificazione condivisa con ogni collaboratore tenendo conto del livello di esperienza e di motivazione che lo caratterizza, impostando coerentemente il rapporto in termini di trasferimento di abilità mancanti o di leve motivazionali, per spronarlo a dare il meglio di sé. Solo una valutazione attenta delle singole caratteristiche specifiche può aiutare realmente a migliorare le performance. Dal monitoraggio successivo il sales manager capirà l’efficacia della propria guida e l’eventuale correzione di rotta. Il tutto mantenendo costante il senso di appartenenza e lo spirito di squadra.

Daniele Rimini

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