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La complessità nello sviluppo di una rete
23/02/2017

Il contratto di rete può dispiegare i suoi effetti solo se dietro ad esso si cela una reale strategia imprenditoriale pianificata e condivisa dai nodi della rete. Le aggregazioni reticolari che non hanno questa finalità sono destinate al fallimento; esse non possono essere considerate un fenomeno di “moda”, una questione calda e dibattuta alla quale ci si accoda senza avere una visione d’insieme, non costituisce un “salvagente” per aziende che non sono in grado di vivere di vita propria e non è uno strumento per raggiungere solo finanziamenti e agevolazioni fiscali.

La nascita e, in prospettiva, lo sviluppo di una rete sono processi complessi. Questa constatazione si basa su diversi assunti:

  1. le imprese che potrebbero trarre beneficio organizzandosi non necessariamente ne hanno consapevolezza, oppure sono restie ad affrontare i rischi ed i costi impliciti nella cooperazione con soggetti che percepiscono come potenziali concorrenti, che possono portar loro via i propri clienti, che possono limitarne la libertà ed il raggio d’azione;
  2. il coordinamento delle attività della rete e le interdipendenze che essa comporta pongono sfide gestionali importanti, sia per quanto riguarda la rete in sé che per i cambiamenti che potrebbero essere richiesti all’ organizzazione specifica delle singole aziende partecipanti;
  3. le capacità coinvolte nell’elaborazione e nella realizzazione di un progetto di rete sono marcatamente interdisciplinari, così come molteplici sono le implicazioni dell’organizzazione in rete;
  4. una rete non è un’entità statica, bensì un sistema di relazioni e di interdipendenze destinato ad evolvere nel tempo. La condivisone dell’esperienza in rete è verosimile che cambi le imprese che la vivono e il loro rapporto con l’ambiente in cui operano. A sua volta, la rete difficilmente è impermeabile ai cambiamenti ambientali. E’ quindi opportuno che l’architettura di una rete sia tale da prestarsi a mutamenti nel tempo in ragione di evoluzioni che non sempre possono essere previste o anticipate;
  5. ruolo fondamentale interno alla rete è la formazione di figure manageriali esperte in merito alla questione reti nelle varie fasi che ne costituiscono il ciclo di vita. Manager capaci di comprendere ed intervenire su aree diverse (produttiva, organizzativa, finanziaria, amministrativa e commerciale) ma anche in grado di gestire di conseguenza i rapporti tra le imprese e fra la rete e l’ ambiente esterno, contribuendo a definirne le strategie;
  6. la necessità di flessibilità per quanto attiene alle modalità di ingresso (e di uscita) del partner, ovvero delle imprese che anche in un secondo momento, si decidesse di includere in una rete già costituita. Auspicabilmente ciò non deve comportare appesantimenti o riformulazioni, ma semplicemente avvenire una volta verificato il rispetto dei parametri di idoneità già individuati e sottoscritti dalla imprese originariamente aderenti. La facilità di cambiare partner è un elemento importante per incentivare condizioni di competitività interna, essenziale per raggiungere quella della rete sui mercati.

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