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La matrice prodotti-mercati
16/03/2017

Quando si presenta un divario fra il volume delle vendite/profitti previsti attraverso la proiezione inerziale (andamento previsto se si mantengono inalterate tutte le condizioni interne ed esterne) e gli obiettivi da conseguire siamo di fronte al cosiddetto gap della pianificazione strategica. Per colmare questo differenziale è necessario elaborare un piano per attivare nuove iniziative commerciali e mettere in condizione l’azienda di potere raggiungere i risultati prefissati.

Bisogna individuare quindi quali azioni e strategie porre in essere per colmare i gap esistenti tra gli obiettivi preposti e la situazione inerziale. Le principali azioni possono essere estrapolate da una matrice che prende il nome dal suo estensore, Ansoff.

All’interno di tale matrice, dall’incrocio delle due variabili  “Prodotti” e “Mercati”, si visualizzano quattro diverse situazioni a cui sono collegate quattro diverse strategie:

  • massima penetrazione cliente – sviluppando attraverso attività di comunicazione la domanda complessiva di settore, aumentando quando possibile il tasso medio di impiego del prodotto (frequenza, quantità media, nuove applicazioni) ed incrementando, a discapito dei competitor, la “quota di cliente” (considerando un mercato = un cliente si cerca di saturare la sua domanda);
  • sviluppo del prodotto – introducendo sui mercati di riferimento nuovi prodotti derivanti dall’attività della ricerca & sviluppo (questi potrebbero essere nuovi per il mercato o solamente nuovi per l’azienda) che vanno ad ampliare la gamma;
  • espansione del mercato – ampliando la dimensione geografica dei mercati serviti oppure entrando su nuovi segmenti non serviti attualmente dall’azienda magari attraverso nuovi canali distributivi;
  • diversificazione – aggiungendo nuovi prodotti appartenenti a una diversa filiera ma comunque sinergici rispetto agli attuali per servire nuovi mercati (in questo caso si tratta di diversificazione concentrica) oppure entrando in business non correlati a quello di origine facendo prevalere una logica prettamente finanziaria (i flussi di cassa positivi generati dal business originario vengono impiegati per l’ingresso in nuovi business dando vita alla cosiddetta diversificazione conglomerale).

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