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I 5 fattori che facilitano lo Start-up della Rete d’impresa
14/09/2017

Nella fase di Start-up della Rete d’impresa possiamo individuare alcune caratteristiche interne alla rete che possono facilitare la nascita e lo sviluppo della stessa. Questi elementi dovrebbero essere considerati in sede di ideazione e progettazione della rete, in modo da creare una “organizzazione armoniosa”.

1) Fiducia tra i partecipanti: come ormai diffusamente riconosciuto, la fiducia rappresenta uno dei pilastri basilari di queste forme di collaborazione (come di tutti i rapporti di una certa intensità). L’assenza di fiducia rischia di trasformare una rete, che per natura dovrebbe essere rapida e flessibile, in un sistema lento e burocratico, caratterizzato da elevati controlli reciproci. In questo caso si andrebbe a perdere uno dei presupposti fondamentali su cui era stata creata: poter essere una grande azienda, con un elevato livello di flessibilità, capacità di reagire velocemente e adattarsi ai mutamenti ambientali.La fiducia richiede tempo per formarsi e deve essere sia data che meritata. Ogni azienda dovrebbe impegnarsi sia per essere meritevole di fiducia, sia per concedere fiducia alle imprese che si sono rivelate affidabili, per riuscire a consolidare sempre più il rapporto.

2) Compatibilità delle motivazioni: come è lecito che sia, ciascuna azienda cercherà di raggiungere i propri obiettivi attraverso la formazione della rete.Solitamente le reti si formano con una motivazione abbastanza precisa (di mercato, di tecnologia o di finanziamento), ma può capitare che una impresa ricerchi in questa collaborazione un obiettivo diverso. Ad esempio, nel caso una rete d’impresa volesse potenziare lo sviluppo internazionale sfruttando un unico canale distributivo, mentre uno dei partner volesse partecipare per lo sviluppo di un nuovo prodotto, ci si troverebbe in una situazione di non compatibilità delle aspettative, che potrebbe generare successivamente forti dubbi sulla validità dell’iniziativa.Per evitare ciò, è importante che le imprese chiariscono perché partecipano alla rete, cosa sono disposte a dare e cosa si aspettano di ricevere. Chiarito questo, nel caso in cui le motivazioni siano diverse, potranno preventivamente essere studiate modalità per permettere di rispondere alle diverse aspettative.

3) Complementarietà: la rete formata da imprese tra di loro “mutualmente utili” ha maggiori possibilità di raggiungere velocemente gli obiettivi prefissati. Classico è l’esempio di imprese su livelli diversi, che fanno rete per fornire al cliente finale un prodotto più completo, invece che singole forniture di componenti. Ogni impresa ha il beneficio di ricevere dalle altre i componenti mancanti e insieme si riesce a dare una risposta a 360° (logica del “chiavi in mano”) all’esigenza della clientela che dovrebbe riconoscere in questo un valore aggiunto.

4) Coerenza tra aspettative e possibilità della rete: è importante che le imprese siano convinte che la rete d’impresa abbia le capacità e le risorse necessarie per il soddisfacimento delle proprie aspettative. Formare una rete che non si reputa adeguata per raggiungere i propri obiettivi, si rivelerà solamente una perdita di tempo e risorse, oltre che un rischio per la tenuta dei rapporti tra le organizzazioni partecipanti. La maggior parte di queste collaborazioni fallisce perché si parte senza convinzione sperando che gli eventi diano l’impulso giusto.

5) Aver collaborato in precedenza: se le imprese già hanno collaborato su qualche progetto, tendenzialmente la loro integrazione sarà più semplice. Ad esempio, avendo implementato insieme un processo di co-progettazione, o un progetto di lean production, le aziende avranno sviluppato un senso di fiducia e di “consapevolezza dell’altro” che gioverà sicuramente alla loro unione attraverso una rete.

E’ necessario poi che la rete abbia motivazioni orientate al medio-lungo periodo (strategiche) perchè l’orientamento al breve (tattico), rischierebbe di portare a risultati insoddisfacenti. In un precedente articolo che puoi leggere qui, abbiamo descritto il modello di evoluzione in tre fasi delle reti d’impresa ideato da PDFOR.

La rete nasce come strumento leggero, in cui ogni partecipante mantiene la propria autonomia decisionale. Come in tutti i sistemi, il fatto di non avere un leader potrebbe portare ad un caos decisionale che metterebbe a rischio la sopravvivenza della rete. Per questo riteniamo che avere un’impresa-guida possa essere propedeutico alla buona riuscita di queste iniziative. Avere qualcuno che accompagni le aziende nella giusta direzione e che si assicuri che tutti i membri la seguano, potrebbe portare notevoli benefici alla “governance di rete”. Ogni membro manterrebbe la propria autonomia decisionale sugli aspetti interni, mentre per le decisioni di rete, chi si assume l’onere di condurre (ovviamente in concertazione con le altre imprese per gli aspetti più rilevanti) dovrebbe rapidamente individuare l’opzione da attuare. Si potrebbe altrimenti correre il rischio che per ogni singolo aspetto vi debba essere discussione e quindi disaccordo, anche quando l’esito della decisione ha un impatto risibile per le varie aziende.

Per essere un “sistema reattivo e snello”, è richiesta una velocità decisionale elevata e il fatto di avere un leader potrebbe aiutare in diverse situazioni. 

Ci sono situazioni in cui una impresa-leader emerge naturalmente, vuoi per le dimensioni di quest’ultima rispetto alle altre, vuoi per il ruolo chiave che svolge nella rete. Quando questo non succede vi sarà una difficoltà in più, in quanto dovrà essere stabilito a chi andrà il ruolo di leadership, sia essa un’impresa del gruppo, o un board creato dai responsabili delle varie organizzazioni partecipanti.

Evidenze empiriche dimostrano che spesso una rete nasce per volontà di una impresa-leader, di dimensioni e importanza notevoli nella filiera, che inizia a organizzare la rete con i propri clienti e fornitori storici. Le energie che servono per lanciare il progetto sono notevoli, ed è la presenza di questa situazione che molte volte facilita la nascita e il definirsi della rete.

Pier Luigi Cattò

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