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Dalla gestione dell’agenda al costo della poltrona
10/11/2017

La gestione dell’agenda dello studio odontoiatrico si inserisce nel più ampio processo di gestione del paziente. Lo studio odontoiatrico può essere paragonato ad una piccola azienda che deve organizzare la sua struttura in maniera da rendere efficiente il processo produttivo. Nello studio odontoiatrico tale meccanismo si concretizza nella gestione del paziente nell’intero ciclo della relazione, dalla prima chiamata al mantenimento del paziente stesso. Rispetto però ad una azienda, lo studio odontoiatrico presenta una complessità maggiore data dal fatto che, al pari di una struttura sanitaria, è portata a gestire un insieme di attività, risorse, relazioni in stretta connessione le une con le altre.

Quotidianamente vengono sviluppate una serie di processi diversi tra loro che possono però essere ricondotti a tre macro processi principali:

  • il processo clinico, volto alla comprensione e alla soddisfazione delle esigenze del paziente
  • il processo organizzativo, volto alla programmazione e al coordinamento tra le diverse attività
  • il processo comunicativo, volto alla comunicazione del valore dell’offerta e lo sviluppo della fidelizzazione dei pazienti

Il primo passo è quello di focalizzarsi sull’organizzazione per individuare le dinamiche che generano o potrebbero generare criticità nei tre processi principali.

Per comprendere e soddisfare le esigenze del paziente, programmare e coordinare le varie attività, comunicare il valore offerto ai clienti e fidelizzarlo in maniera efficiente ed efficace occorre però interrogarsi su quali sono quali sono le dinamiche che generano o potrebbero generare criticità nei processi che non consentono di massimizzare gli obiettivi e minimizzare gli sforzi.

Le criticità maggiori possono essere legate al processo clinico (come ad esempio prime visite, preventivi, scarsa fidelizzazione dei clienti, cartella clinica non aggiornata regolarmente in gestionale, …) o legate al processo organizzativo (Agenda, Gestione del Magazzino, …) o legate al processo comunicativo interno (Mancanza di strategie e obiettivi condivisi con il Team, Dati relativi al paziente incompleti o errati, presentazione del preventivo, …)

Lo studio odontoiatrico nel gestire i vari processi, al pari di una qualsiasi struttura, deve innanzitutto organizzare il sistema di ruoli interno, le relazione tra i compiti svolti dai membri dell’organizzazione e si concretizzarle nella gerarchia, nelle regole e nelle procedure, nei meccanismi di controllo e coordinamento. Per raggiungere gli obiettivi prefissati lo studio odontoiatrico deve essere capace di acquisire le giuste risorse (umane e materiali) e soprattutto saperle impiegare nella maniera più efficiente e efficace.

Uno studio odontoiatrico, indipendentemente dalle dimensioni, ha almeno una persona da coordinare, e la gestione di tale dinamica avviene attraverso l’assegnazione di responsabilità e compiti. In una struttura che va oltre i 6-7 riuniti, più che nelle strutture piccole, invece è necessario individuare delle figure a cui affidare i ruoli di coordinamento e delle risorse in grado di gestire i diversi aspetti dell’organizzazione favorendo una gestione più efficiente della struttura.

L’organizzazione deve tendere al raggiungimento degli obiettivi, sia economici che di soddisfazione del paziente e di tutti coloro che interagiscono con lo studio.

Il punto di partenza è un efficace sistema di controllo di gestione, fatto con un approccio ciclico con la continua verifica del raggiungimento degli obiettivi fissati nei tempi stabiliti. (Pianificazione, misurazione, verifica, ripianificazione).

Per redigere un listino prezzi coerente con le caratteristiche della struttura e preventivi corretti, o confrontare le varie prestazioni e l’operatività degli odontoiatri, o per riuscire a determinare in modo corretto e esaustivo il costo di un prodotto, occorre conoscere la marginalità delle diverse prestazioni che lo studio offre. Allo scopo occorre calcolare i costi variabili diretti della singola prestazione (materiale laboratorio, materiale di consumo, costi di macchinari e attrezzature specifiche, costo odontoiatra) e i costi fissi comuni (costo personale di struttura e costi di struttura), così da avere il margine netto della prestazione e il conseguente margine orario della prestazione.

Per tenere invece sotto controllo i costi di struttura, strumento utile è la quantificazione del “costo orario poltrona”, la quota di costi annui dello studio che può essere imputata ad un’ora di apertura dello studio stesso indipendentemente dalla prestazione eseguita.

Per avere invece una sorta di “bussola” nel fissare e perseguire gli obiettivi lo Studio può dotarsi di uno strumento noto come Break Even Analysis, che permette di avere un punto di riferimento, il Break Even Point, e in base a quello capire come muoversi per restare in area di profitto e di non perdita. Tale analisi può essere condotta in fase preventiva, per formulare gli obiettivi dello studio, e in fase consuntiva, come verifica degli obiettivi raggiunti. Tale analisi consente infatti di individuare le relazioni che legano il risultato economico all’andamento dei livelli di attività (volumi- ricavi-costi).

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