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Pillole di Project Management – L'analisi del rischio e la pianificazione
20/09/2022

L’analisi dei rischi progettuali è un’attività fondamentale da compiere in azienda, al pari dell’analisi di redditività dello stesso progetto e alla ricerca delle competenze e delle risorse necessarie per portarlo a compimento. Il rischio è qui inteso come la variabilità di un fenomeno, vale a dire la possibilità che il risultato realizzato si discosti dal risultato atteso ( E(x) ).
Questo concetto generico si può trasporre nel contesto del progetto, dove il rischio può, nel rispetto di questa definizione, essere considerato sia come positivo, sia come evento negativo, e può essere visto come funzione di:

  • Caratteristiche del progetto
  • Momento in cui il progetto viene intrapreso
  • Ambiente in cui il progetto viene intrapreso

La prima fase dell’analisi dei rischi consta nella loro identificazione, che può avvenire seguendo un metodo cause-effetto oppure analizzando gli effetti-causa.
Sono due approcci completamente opposti: nel primo caso si identificano e si classificano tutti gli eventi che possono influire sul progetto, per poi definire come influiscono (un razionamento forzato dei consumi energetici può costringere a una diminuzione delle ore di lavoro e causare un possibile allungamento dei tempi).
Nel secondo caso si individuano le situazioni che hanno una possibilità di verificarsi, per poi risalire alla causa determinante (il cliente può risultare insolvente se, ad esempio, lavora in un settore in flessione).

Dopo aver individuato i singoli rischi, bisogna associarli alle sorgenti, ossia alle fonti da cui provengono, classificandole in base a intensità del rischio e probabilità che l’evento rischioso si verifichi. È importante indagare anche su progetti già conclusi, tramite studio dell’archivio aziendale, e sulle risorse che lavoreranno sul progetto, verificandone la competenza e la solidità.
La fase di determinazione produce come risultato una classificazione delle potenziali sorgenti, a cui sono correlati rischi specifici e i segnali che indicano una prossima manifestazione degli stessi.

La fase successiva consiste nella quantificazione dei rischi, prestando particolare attenzione alle implicazioni sul progetto derivanti dai cosiddetti “effetti domino”, che si verificano quando più rischi si presentano sequenzialmente.

Dopo aver identificato e quantificato i rischi, si perviene a un risultato di sintesi, necessario per agire sulla loro gestione, individuando gli strumenti più opportuni in base alla probabilità che si verifichino.
Due strumenti che dipendono interamente dall’organizzazione interna all’azienda o al team di progetto sono la “pianificazione contemporanea” e l’elaborazione di strategie alternative.

Dopo aver analizzato i rischi gravanti sul progetto, alla luce dei risultati ottenuti, si procede con la verifica dell’effettiva realizzabilità di tutti gli obiettivi previsti, sia in assoluto (raggiungere lo zero Kelvin è impossibile per qualunque organizzazione), sia in relazione alle risorse impiegate (avvicinarsi allo zero Kelvin è impossibile con le risorse di un laboratorio scolastico), attribuendo ai vari componenti del gruppo di progetto determinati compiti. Lo studio di fattibilità produce esito positivo se tutti gli obiettivi risultano raggiungibili dopo questo tipo di analisi.

L’analisi dei rischi e lo studio di fattibilità sono riuniti nel piano generale di progetto, durante la cui stesura viene associato a ogni obiettivo un rapporto costi-benefici. I benefici possono essere di natura economica o non economica, ed in questo caso occorre predisporre un sistema di misurazione abbastanza sofisticato, che sappia quantificare i benefici intangibili, stante il nesso importante che intercorre tra quantificazione e controllo.

Il piano generale di progetto costituisce la base per sviluppare il piano preliminare, nel quale le ipotesi e le scelte di pianificazione effettuate vengono documentate e giustificate con studi e analisi storiche. Il team prende parte a questa fase, detta di “previsione”, portando a una corretta stima dei tempi e dei costi degli obiettivi assegnati a ciascuna risorsa.
Il piano preliminare è quindi frutto di un lavoro condiviso, supportato da dati, dettagliato, e contiene gli obiettivi specifici, a cui sono associati i relativi rischi, tempi, costi, procedure e milestones, che ne determinano univocamente l’inizio e la fine.
Dopo la previsione occorre organizzare la prescrizione del lavoro, intesa come l’assegnazione di una combinazione di attività, obiettivi da raggiungere e risorse impegnate, nonché dei tempi di inizio lavoro e di quelli necessari al conseguimento dei risultati.

Nella creazione del piano di lavoro, il Project Manager si può avvalere di diversi strumenti, che gli consentano una stesura chiara e condivisibile con tutti gli stakeholder. Per una trattazione più approfondita su questi strumenti e sui relativi vantaggi di utilizzo, si rimanda alla pubblicazione da cui è tratta questa breve sinesi: “Come sviluppare in azienda la metodologia del Project Management” – Paolo Di Marco, Daniele Rimini, Edizioni Martina.

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