L’OCEANO (ROSSO) E LE SUE TRAPPOLE
Così come teorizzato da Chan Kim e Mauborgne nella loro Blue Ocean Strategy, è possibile rilevare quanto siano elevati i ritorni dalla creazione di un nuovo mercato. Si prendano ad esempio Apple e Microsoft.
Negli ultimi quindici anni, Apple ha introdotto l’IPod, ITunes, IPhone, Apple Store e IPad. Dal 2001 alla fine del 2014 la capitalizzazione di questa azienda è aumentata di 75 volte. Nello stesso periodo, Microsoft è aumentata solo del 3%, ed i suoi ricavi sono passati da quasi cinque volte quelli di Apple a poco più della metà. La società di Redmond rimane a galla grazie a vecchi business, infatti l’80% dei profitti provengono da Windows e Office, e sembra proprio che non siano state intraprese iniziative per invertire la rotta. I leader d’azienda hanno certamente investito tempo e risorse nel tentativo di creare e cercare nuovi mercati, ma spesso i loro sforzi sono stati vani. La ragione di tutto questo potrebbe essere riconducibile ai loro modelli mentali, radicati in un mondo che non funziona più con le regole di un tempo. Durante le loro ricerche, Chan Kim e Mauborgne hanno incontrato 6 assunti ricorrenti che condizionano i modelli mentali dei Manager. Li hanno definiti “trappole Oceano rosso”, poiché ancorano i Manager in “oceani rossi”, ossia in mercati affollati dove le aziende si impegnano in una lotta sanguinosa per la quota di mercato, mentre lasciano inesplorati i mercati “oceano blu”, incontestati e liberi dalla competizione.
Prima trappola: considerare le strategie di creazione di nuovi mercati come approcci orientati al cliente. Infatti, da sempre si afferma che “il cliente ha sempre ragione”, e la strategia più diffusa per generare nuova domanda è quella di assecondare ancora di più e ancora meglio i clienti esistenti. Al contrario, sarebbe ragionevole spingere le logiche dell’azienda ad orientarsi verso i non-clienti, capendo le ragioni della loro distanza dal business aziendale, comprendendo quali sono i difetti dell’offerta attuale.
Seconda trappola: assimilare le strategie di creazione dei nuovi mercati a strategie di nicchia. Le strategie più efficaci, a tale riguardo, non puntano su una segmentazione più analitica dei mercati così come spesso prescrive il marketing ai giorni nostri, ma anzi a volte “desegmentano” attraverso l’identificazione di comunanze critiche all’interno di gruppi eterogenei. Pret A Manger, una catena britannica della ristorazione, ha studiato 3 segmenti di consumatori molto differenti tra loro, ovvero quelli che vanno al ristorante, quelli che vanno al fast food e quelli che consumano panini portati da casa. Ciò che li accomuna è la necessità di cibo fresco e servito velocemente. Ecco che questa azienda, ormai da anni, cresce offrendo al pubblico sandwich di alta gamma in un ambiente elegante.
Terza trappola: confondere l’innovazione tecnologica con le strategie di creazione di nuovi mercati. La creazione di un mercato, in realtà, non comporta inevitabilmente l’innovazione tecnologica. I successo di Uber non sta nella base tecnologica, ma nel servizio offerto. Consideriamo il Segway Personal Transporter, che nel 2001 offriva al pubblico la possibilità di muoversi su un dispositivo autoequilibrante, spostando il peso in avanti o indietro. Tutti i commentatori erano entusiasti. Eppure nel 2009, dopo un sostanziale insuccesso, l’azienda fu venduta. Un articolo sul Time profetizzò: “Una delle verità più difficili da accettare per qualunque tecnologo è che il successo o l’insuccesso nel business non deriva quasi mai dalla qualità della tecnologia”.
Quarta trappola: identificare la distruzione creativa con la creazione di un mercato. La teoria schumpeteriana prescrive che il nuovo debba soppiantare il vecchio. Ma non è sempre così. Si pensi al Viagra. Ha forse reso obsoleta una tecnologia precedente? No, ha generato nuova domanda risolvendo per la prima volta un problema molto serio. Stesso ragionamento per la consolle Wii della Nintendo. Questa ha integrato sistemi preesistenti, attirando un pubblico più vasto grazie ad una differente modalità d’uso.
Quinta trappola: assimilare le strategie di creazione di un nuovo mercato alla differenziazione. Le aziende tendono a scegliere la propria posizione sulla “frontiera della produttività”, ovvero la gamma di trade-off valore-costo disponibile. Spesso questo trade-off è tra i costi più alti per l’azienda e i prezzi più alti per il cliente. In realtà, la creazione di un nuovo mercato è legata a logiche “e-e”, non “o-o”, e quindi segue traiettorie diverse dalle classiche, offre differenziazione e riduzione dei costi al tempo stesso. Migliorare il prodotto attuale non significa differenziare, ma più probabilmente porterà a competere su un segmento premium già affollato.
Sesta trappola: confondere le strategie di creazione di un nuovo mercato con le strategie low-cost. E’ l’esatto contrario della trappola precedente. Accade quando le aziende si concentrano su cosa possono eliminare nelle offerte correnti per abbassare i prezzi, ignorando completamente ciò che dovrebbero migliorare. Ouya, nel 2013 ha cercato di creare uno spazio tra le consolle ad alto costo e i dispositivi portatili. I programmatori, offrivano una qualità accettabile su video, ma il catalogo dei titoli era povero, e non c’erano i vantaggi del poter giocare durante gli spostamenti. L’azienda ora sta cercando un acquirente.
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